Siirry sisältöön

Työn merkityksellisyyden lähteillä

29.01.2021

Työn merkityksellisyyden kokeminen ja siihen liittyvät asiat ovat kiinnostaneet minua jo pitkään. Vaikutuin Douglas Murray MgGregorin artikkelista: “The Human Side of Enterprise”, jossa MgGregor pohti motivaatiotekijöitä ja miten organisaatiossa voidaan vaikuttaa näihin. Vaikuttamalla ylemmän tason motivaatiotekijöihin, voisimme lisätä työhyvinvointia ja merkityksellisyyden kokemusta työpaikoilla.

Työn merkityksellisyyden kokeminen ja siihen liittyvät asiat ovat kiinnostaneet minua jo pitkään. Vaikutuin Douglas Murray MgGregorin artikkelista: The Human Side of Enterprise1, jossa MgGregor pohti motivaatiotekijöitä ja miten organisaatiossa voidaan vaikuttaa näihin. Vaikuttamalla ylemmän tason motivaatiotekijöihin, voisimme lisätä työhyvinvointia ja merkityksellisyyden kokemusta työpaikoilla.

Mitkä motivaatiotekijät?

Hyvä palkka, kivat työkaverit, itsenäinen työ, mahdollisuus kehittyä… Motivaatiotekijöitä voidaan lähestyä monesta eri näkökulmasta. Motivaatiota voidaan myös tarkastella ulkoisena ja sisäisenä motivaationa. Tässä kirjoituksessa keskityn MgGregorin jaotteluun motivaatiotekijöistä, joita voivat olla: fyysiset ja turvallisuuden tarpeet, sosiaaliset, egoistiset ja itsensä toteuttamisen tarpeet. Näiden tarpeiden täyttyminen toimii kuten Maslowin tarvehierarkia, alemman tason tarpeen tulee olla saavutettu ennekuin seuraavaa tasoa voidaan tavoitella. Esitelläänpä vielä alkuun mitä nämä tarpeet ovat.  Fyysiset ja turvallisuuden tarpeet liittyvät työoloihin ja toimeentuloon liittyviin tekijöihin. Sosiaalisten tarpeiden kautta työntekijät haluavat kuulua joukkoon, olla osa yhteisöä ja olla hyväksyttyjä. Egoistisia tarpeita ovat tarpeet, jotka liittyvät henkilön itsetuntoon ja maineeseen. Itsensä toteuttamisen tarpeet ovat tarpeita, joissa henkilö ymmärtää oman potentiaalinsa. Niitä voivat olla ominaisuudet, kuten luovuus ja itsensä kehittäminen.  MgGregorin mukaan fyysiset ja turvallisuuden tarpeet usein täyttyvät nyky-yhteiskunnassa. MgGregor tuo esille, että usein ristiriita organisaatioissa saattaa johtua siitä, että johtaminen keskittyy liiaksi täyttämään alemman tason tarpeita - jotka usein on jo tyydyttyneet - kuten riittävä toimeentulo (=hyvä palkka, edut, hyvät työolot, vakaa työpaikka). Mikäli työyhteisössä ei ole tarjota mahdollisuuksia tyydyttää näitä ylemmän hierarkian tason tarpeita työntekijät kokevat tyytymättömyyttä. Artikkelin vaikuttavuutta lisää se, että se on kirjoitettu vuonna 1957.

Miltä tämä näyttää nykyorganisaatiossa?

Mielestäni artikkelin sanoma on hyvin paikkaansa pitävä vielä tänäkin päivänä. Uskoisin, että turvallisuuden ja jatkuvuuden tunteen täyttyminen korostuu poikkeustilanteessa, jossa koronatilanteessa johtuen olemme. Työpaikan pysyvyys ja fyysisen sekä psyykkisen turvallisuuden kokeminen on tärkeää, ja varsinkin tänä poikkeusaikana noussutkin esille aiempaa enemmän. Huomiota ei johtamisessa kannattaisi kuitenkaan kiinnittää vain näihin tarpeisiin ja niiden täyttymiseen.

Katse ylemmän tason motivaatiotekijöihin

Nostaisinkin esille erityisesti sosiaalisten tarpeiden täyttymisen nykyorganisaatioissa. Digitalisoitumisen ja tietotyön kasvun myötä entistä enemmän työtä on voinut tehdä ajasta ja paikasta riippumatta. Ehkäpä yhteenkuuluvuuden rakentamisen avaimia ovat osallistavat palaverit,  luottamus, avoin ja aktiivinen viestintä ryhmän jäsenten välillä ja erilaisten kohtaamisten tukeminen verkossa. Virallisiin kohtaamisiin voidaan vaikuttaa sopimalla esimerkiksi palaverikäytäntöjä ja osallistamalla palaveriin osallistujia. Tulisiko myös tukea etänä tapahtuvaa vapaamuotoista kohtaamista? Mielestäni kyllä.

Useassa organisaatiossa onkin lähdetty vahvistamaan etäkohtaamisia monellekin jo tutuksi tulleissa Skype- tai Teams-kahvien muodossa. Tämä tarjoaa mahdollisuuden vapaamuotoiseen keskusteluun, mutta eivät välttämättä täytä sosiaalisen yhteenkuuluvuuden tarvetta itsessään. verkkotapaaminen haastaa eri lailla kuin kasvokkain tapaaminen. Verkkotapaamisessa ei aina pysty havainnoimaan toisen ilmeitä, eleitä tai äännähdyksiä. Vuorovaikutuksesta iso osa koostuu näistä non-verbaalisista viesteistä sanotun asian sijaan. Verkossa on myös helpompi vetäytyä kuin kasvokkain kohdatessa. Uusi tilanne vaatiikin rohkeutta meissä jokaisessa olemaan aktiivisempia verkossa tapahtuvissa kohtaamisissa.  Uskon etäkohtaamisen olevan aihealue, joka tulee vielä vahvistumaan. Ryhmän lisäksi organisaatiossa tulee rakentaa yhteenkuuluvuutta koko organisaatiotasolla. Uusia avauksia tulee esim. afterworkkien muodossa verkossa ja monet taisivat kokeilla etäpikkujoulujakin.

Egoistisia ja itsensä toteuttamisen tarpeita pystyy nykyään täyttämään mielestäni paremmin kuin aikakautena jona artikkeli on luotu. Mahdollisuuksia osoittaa kyvykkyyttään annetaan entistä enemmän ja asioita delegoidaan ja vastuutetaan suoraan työntekijöille. Tulevaisuuden työelämässä ennustetaan luovuudella olevan iso merkitys organisaation onnistumiseen. Olisikin mielenkiintoista kuulla ja kuuluttaa esiin parhaita käytäntöjä, miten luovuutta on ruokittu organisaatioissa ja miten luovuutta voisi tukea tulevaisuuden organisaatioissa paremmin. Pohdin, että työt ovat usein hektisiä ja kalenterit ohjaavat työn tekemistä. Pitäisikö tulevaisuuden työssä aikatauluttaa luovuudelle tilaa, mikä toisaalta sotii luovuuden määritelmän kanssa. Luovuutta ei voi pakottaa, mutta siihen voidaan kannustaa.

Maailma on kirjoituksen ajoista muuttunut, mutta silti koin MgGrecorin kirjoituksen relevantiksi edelleen. Mitä mieltä sinä olet?
 

1 Douglas Murray McGregor: The Human Side of Enterprise (1957) artikkelikokoelmasta "Organization Theory”, koonnut: Shafritz, Ott, Jang (2014)

 

Marianne työskentelee prosessikoordinaattorina Palkeiden henkilöstöpalveluissa.

Muukkonen Marianne

Uutisen kirjoittaja

Muukkonen Marianne,

puh. ,

marianne.muukkonen@palkeet.fi