Vad ska man beakta i upphandlingsskedet i transformationsprojekt?

tor 10 nov 2022 15:01:00

Upphandlingsskedet är en viktig del av beredningen och en välplanerad och välgenomförd upphandling är en förutsättning för att projektet ska lyckas. Inom den offentliga sektorn ställer upphandlingslagen egna krav, men jag anser att upphandlingsskedet är lika viktigt även på den privata sidan. Genomförandet av upphandlingen ska inte lämnas enbart åt upphandlingsenheten, utan förutom projektchefen ska även nyckelpersoner från såväl affärsverksamheten som IT-sidan vara med i beredningen På det sättet säkerställer man att projektets mål styr upphandlingen och att upphandlingen inte genomförs som en lösryckt helhet.

Upphandlingen grundar sig på en väldefinierad strategi

Upphandlingen börjar med fastställandet av en upphandlingsstrategi. Syftet med upphandlingsstrategin är att förtydliga frågor som gäller upphandlingen (varför, vad, hur och var) som styr upphandlingen och hur den genomförs. Vid Palkeet utgick vi från projektets mål när vi fastställde upphandlingsstrategin. Målen för projektet hade vi förtydligat redan tidigare i samband med definierandet av målläget och i upphandlingsskedet tog vi också fram genomslagsindikatorer för dessa. Det är viktigt att ta fram konkreta indikatorer för att verkligen kunna mäta om projektet når de uppställda målen.

När vi fastställde upphandlingsstrategin härledde vi målen som ställdes för leverantören från projektets mål och indikatorerna som tagits fram för dessa. För oss var det väldigt tydligt att det vi upphandlar är uttryckligen ett slutresultat, inte personalresurser, s.k. body shopping.

”Jag anser att det i transformationsprojekt lönar sig att upphandla ett slutresultat, snarare än att på förhand försöka definiera profilen på varje sakkunnig som upphandlas.”

I transformationsprojekt behövs sakkunniga på olika nivåer, och erfarna leverantörer kan själva bäst avgöra ett hurudant team som behövs för att nå slutresultatet. Detta betyder inte att de sakkunniga inte har någon betydelse – jag förklarar nedan hur man kan säkerställa den sakkunskap som krävs.

Vid fastställandet av upphandlingens mål är det också viktigt att förstå det rådande marknadsläget, eftersom det måste beaktas i upphandlingsstrategin. Tills vidare har man genomfört relativt få S/4HANA-projekt i Finland och det innebär också utmaningar för upphandlingen när man vill säkerställa ett högklassigt genomförande. Vid Palkeet genomförde vi en kort marknadskartläggning före upphandlingen för att få en uppfattning om leverantörernas erfarenhet och om det allmänna marknadsläget.

Från fastställandet av målen till upphandlingshelheten och prissättningen

Förutom att fastställa upphandlingens mål och studera marknadsläget är det viktigt att fastställa också själva upphandlingshelheten. Helheten som upphandlas måste vara realistisk och entydig – en alltför bred helhet äventyrar hela projektets framgång och om det finns tolkningsrum i upphandlingshelheten så är det mycket svårt att jämföra anbuden. En otydlig upphandlingshelhet leder också ofta till onödiga och tidskrävande diskussioner i genomförandeskedet. Vid Palkeet fastställde vi helheten som ska upphandlas utgående från målläget.

”När man beskriver det som upphandlas är det också viktigt att beskriva projektets bakgrund och nuläge på en exakt nivå för att ge leverantörerna lika möjligheter att ge ett bra anbud.”

Det lönar sig också att beskriva resurseringen av projektet (för den upphandlande organisationens del) samt rollerna och ansvaren i projektet. När leverantörerna har en bra uppfattning om projektet och nuläget kan de också bättre bedöma den risk som ingår i projektet och beakta detta mer exakt i prissättningen i anbudet.

Upphandlingens mål, upphandlingshelheten och förståelse för marknadsläget skapar en grund för fastställandet av prissättningsmodellen och upphandlingskriterierna. Vid Palkeet delade vi in upphandlingshelheten i sju delområden som skulle prissättas separat i anbudet. Detta möjliggjorde en mer flexibel prissättningsmodell där vi utnyttjade såväl helheter med fasta priser som T&M-baserad prissättning. Till exempel skulle själva tekniska konversionen erbjudas med fast pris, medan T&M-baserad prissättning användes för nya funktioner.

”Genom att använda en flexibel prissättningsmodell säkerställde vi att projektets leveransrisk fördelas mellan Palkeet och leverantören och inte riktas enbart till den ena parten.”

Kvaliteten som prioritet för upphandlingen

Risken som gäller leveranskvaliteten kan minskas också med hjälp av upphandlingskriterierna och de betoningar som fastställts för dem. I S/4HANA-projekt, och i stora transformationsprojekt i allmänhet, tycker jag att säkerställandet av genomförandets kvalitet ska vara en prioritet i upphandlingsskedet, eftersom en erfaren leverantör och ett högklassigt genomförande underlättar projektarbetet och minskar risken att misslyckas. Detta är särskilt viktigt i det nuvarande marknadsläget eftersom det ännu finns relativt få erfarna S/4HANA-leverantörer i Finland.

Vid Palkeet använde vi kvaliteten och priset som upphandlingskriterier och betonade uttryckligen kvaliteten i upphandlingen. Vi bedömde kvaliteten med följande kriterier:

• Projektplan: Är projektplanen realistisk och visar den tydligt hur målen för projektet uppnås? Detta bedömer vi med sex kriterier.

• Plan för förändringsledning (Change Management Plan): Vid Palkeet betonade vi från första början ledningen och genomförandet av förändringen, och därför var det viktigt för oss att få en samarbetspart som också kan erbjuda oss stöd i genomförandet av förändringen. Vi bedömde planen för förändringsledning ur fyra olika perspektiv.

• Intervjuer med de sakkunniga: De sakkunniga som utnämnts till nyckelroller i projektet har en viktig roll med tanke på projektets framgång och i upphandlingsskedet ville vi säkerställa att vi får erfarna sakkunniga som leder de olika delområdena i projektet. Vi fastställde fem nyckelroller som leverantören skulle utnämna en sakkunnig för. I samband med upphandlingen intervjuade vi dessa sakkunniga och poängsatte deras erfarenhet utgående från kriterier vi fastställt på förhand. Kriterierna var rollspecifika och poängsättningen skedde enbart på basis av intervjuerna. Vi hade givetvis begärt de sakkunnigas cv:n, men dessa var inte en del av poängsättningen. Intervjuerna var tidskrävande (totalt 20 h), men jag rekommenderar att man satsar på detta. I intervjuerna får man en alldeles annan uppfattning om de sakkunnigas kompetens än enbart genom att bedöma cv:n. I fråga om juniorkonsulter säkerställer vi kvaliteten genom avtalsvillkor, dvs. vi har rätt att intervjua alla sakkunniga som deltar i projektet om vi anser det nödvändigt.   

Leverantören bestämmer om leveransmodellen

Till sist ännu några ord om leveransmodellen. Jag anser själv att nearshore/offshore-modellen bör användas om det är möjligt.

”För upphandlingen är det viktigt att definiera ramvillkor för leveransmodellen, men jag skulle lämna själva fastställandet av leveransmodellen till leverantören.”

Liksom i fråga om projektteamet har leverantören den bästa uppfattningen om leveransmodellen och om hur de kan utnyttja sina egna nearshore/offshore-centrum för att genomföra projektet enligt kundens intressen.

Som helhet krävs det att man satsar på upphandlingsskedet och upphandlingsteamet måste ha ett nära samarbete för att upphandlingen ska stöda uppnåendet av projektets mål och ge de bästa förutsättningarna för ett lyckat projekt.

Syftet med denna bloggserie är att ta upp sådant som är kritiskt för en transformation av ekonomiförvaltningen samt att dela med sig av praktiska råd och erfarenheter gällande genomförandet av en transformation. Bloggserien är indelad i följande delar:

1. Förberedelse av projekt
2. Upphandling – vad bör man tänka på i upphandlingsskedet?
3. Kritiska faktorer för genomförandet
4. Ledning av förändringar

Skribenten arbetar som utvecklingschef för ekonomiförvaltningen och är projektchef för S/4HANA-projektet (Ässä-projektet) för utveckling av ekonomiförvaltningen.